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15 févr. 2018
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Réinventer la motivation des équipes retail

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15 févr. 2018

Des enseignes de prêt-à-porter aux grandes maisons de luxe, la motivation des équipes en magasin pose question. Avec son troisième baromètre Social Retail, le cabinet parisien spécialisé RMS Consulting a permis de mettre le doigt sur les attentes et les points de friction des équipes de vente. 


La conférence a réuni une trentaine de spécialistes du retail et des RH - RMS Consulting


L'équipe du cabinet a présenté vendredi dernier ses résultats et analyses devant un auditoire d'une trentaine de membres des ressources humaines et directeurs réseaux de grandes marques installées dans l'Hexagone comme Burberry.

« Vous avez 25 % de vos équipes qui nous disent ne pas être heureux dans leur travail. Mais cela veut dire que vous avez un quart de votre business qui est en danger ». Valérie Tallepied, qui dirige RMS, joue volontairement la corde alarmiste. Mais le sujet est un véritable enjeu pour les marques. Le bien-être des collaborateurs devient un axe majeur. L'étude RMS révèle notamment que les relations humaines, la cohérence des process et la reconnaissance se situent bien avant la rémunération pour eux.

Les résultats de l'étude et les recommandations de RMS soulignent que la reconnaissance des salariés est au coeur des attentes. « Ce qui est important, c'est l'humain », assène Valérie Tallepied. Ce lien peut être actionné via un meilleur cadre de travail, avec par exemple des espaces de pause plus chaleureux, des petits-déjeuners pris hors de la boutique une fois par mois... Le management participatif peut aussi permettre d'impliquer des salariés issus pour la grande majorité de la génération millennials. « Pour eux, il faut souvent être orienté sur le pourquoi et pas forcément le comment, précise l'organisatrice. Pour répondre à leurs attentes il faut parfois envisager de modifier les systèmes de rémunération car ils ont envie et besoin de travailler en équipe. »

Lutter contre les process incohérents

Mais ce qui mine clairement le personnel est l'écart entre la réalité du terrain et les process qui lui sont imposés par le siège. Les objectifs ou tâches incohérents démotivent au plus haut point les effectifs. Un point que quasiment tous les représentants de marques présents dans la salle ont validé.

« Il y a un désengagement des managers de terrain qui sont souvent dans leur bureau pour faire le reporting. Et ne peuvent pas encadrer et accompagner leur équipe sur le terrain. Il faut être clair, l'objectif du business reste de générer du chiffre d'affaires, explique une participante, passée par un groupe de marques de prêt-à-porter français. Mais c'est la confiance des équipes qui doit faire la différence. Le problème vient aussi des directeurs régionaux qui connaissent les responsables de magasins, mais ne s'intéressent pas aux équipes de vente. »

Et l'incompréhension est encore plus grande avec le siège. « Nous avons mis en place une opération dans laquelle les gens du siège viennent en boutique, explique aussi une ancienne cadre d'une marque haut de gamme. La première saison, nous avions 30 personnes volontaires, puis 70 et la dernière fois 250 sur les 440, dont le PDG. Cela permet au gens de percevoir la complexité du métier. Pour un responsable supply chain, cela devient concret de rater une vente car il n'y a plus de polo blanc en taille 5. Cela a aussi permis d'ajuster certains process, car quand les procédures sont écrites, on pense en général besoins du siège et pas du terrain », explique-t-elle.

Pour assouplir ce carcan, certains s'inspirent de l'approche d'Apple, qui fait en sorte de dégager ses équipes de vente des contraintes du reporting et de la pression des objectifs. « J'ai demandé à mes équipes en magasins de stopper certains reportings, explique le dirigeant d'une marque de thé. Plusieurs semaines plus tard, personne n'avait demandé ces informations. C'est qu'elles n'étaient pas stratégiques. Nous nous en passons. En ce qui concerne les objectifs, l'an passé, je n'ai pas fixé d'objectifs de croissance des ventes. Je leur ai dit "faites le n-1". En revanche, j'ai mis en place un bonus exponentiel s'ils dépassaient cette barre. Nous avons versé 10 % de primes de plus. »

Une fois de plus, l'humain doit rester au coeur de ces démarches. « Dans nos boutiques, il nous faut des managers leaders et c'est dans l'identification de ceux-ci que l'on pêche, avance la responsable RH d'une marque américaine. Je pense qu'il faut aussi plus de prise de risque dans les recrutements ». Et pourquoi pas aller chercher des profils différents.

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